关于人才培养和强化监督

商办工业公司鹿红

一、问题一：关于公司人才培养

人才是企业的一种资本，以人为本，有用即是才。克服论资排辈、平衡照顾等陈旧观念，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准。

问题一的建议：

1、从员工的角度来看，如果他看不清在两三年后自己在公司的前途是怎样的，那么公司是很难或者根本就留不住员工。为员工做职业生涯规划，帮助员工成长发展，激励员工在公司中长期干下去，可以帮助公司留住优秀人才，为员工制定发展规划，让员工在公司工作有一个明确的发展目标。

2、做好员工绩效考核，建立健全工资制度和奖惩制度，促进企业和员工的共同发展。首先管理人员必须明白考核工作的重要性，注重绩效考核工作的各个阶段的执行情况，从各个阶段着手解决，使绩效考核发挥其真正的作用，促进公司和员工的共同发展。

在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善公司的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观明确的考核标准，定量考核，用数据说话，以理服人，员工绩效考核指标必须根据工作分析而设，即由员工岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必需的要素并且必须对各指标的标准有一个清晰的界定。

绩效考核的周期不但与考核的目的有关，还与考核的指标有关，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期，公司应该根据不同的考核指标来合理制定公司的考核周期。提高对绩效考核工作的认识，实现全员观念的转变，要确保在考核方案实施过程中的公正性和客观性。

1、充分运用考核结果。绩效考核的目的是在持续提升员工能力的基础上，使其持续的改进绩效，通过员工绩效的提升来推动公司绩效的提升，而大多数中小型公司在绩效考核工作结果具体运用上更多的是作为扣减绩效工资，真正有效的绩效考核结果的运用是偏向激励性而非处罚性的，所以绩效考核结果应该作为为人事决策提供信息和组织是否对员工进行培训的依据，根据绩效考核结果帮助员工制定职业生涯规划。

具体表现在以下几方面：

（1）应用于员工的招聘和选拔。根据绩效考核的结果分析，确认采用何种指标和标准在招聘和选拔员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。

（2）应用于公司的培训系统。通过考核使公司的管理人员能了解到不同部门、不同环节、不同员工有待于提到的具体方面，这样有地放矢地进行培训可以提高培训效果，降低培训成本。

（3）应用于报酬方案的分配和调整。绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础，可以使企业的报酬体系更加公平化、客观化，能够很好的发挥激励作用。以此可以对提薪的标准和提薪的方式进行设计，为有贡献的人追加奖金和福利待遇等。

二、问题三：关于企业文化

企业文化是沉淀于企业和职工心理的意识形态，体现了企业及职工的理想信念，道德规范，价值取向和行为准则，良好的企业文化有助于企业的健康快速发展。

完善企业文化，开展有效的员工企业文化学习工作尤为重要。企业文化应该是经过时间和经历来沉淀的。企业文化理念的总结和提炼需要全员参与，应建立在广泛征集员工意见的基础上。主动出击，勇于担当，加强市场形势的分析和研究，加强市场经济的引导和调控，加强企业的服务和保障，确保了公司经济平稳健康运行，呈现“稳中有进、进中向好”的态势。

问题三的建议：

针对这些情况谈谈我的看法和建议：

一是加强组织领导，注重工作实效。优化工作流程，提高工作效能。同时要在工作上严格规范，讲究时效，保证质量；要为工作运行营造健康和谐的人际关系和高效扎实的工作局面，提高工作效率。创一流业绩、建一流队伍、树一流形象，努力开创工作新局面。

二是靠实干部责任，加强人员培训。工作的特殊性，业务水平表现参差不齐。各人员在工作中所担责任不同，有的员工存在少许畏难情绪，针对以上情况，在完善考核管理办法时，将员工平时工作与年终效益衔接起来，进一步靠实员工在工作中的责任，调动其工作积极性。并对公司经济增长做出特殊贡献的员工给予一定奖励。针对干部队伍业务水平和业务能力不强的现象，应当安排相关业务知识讲座以及相关培训，进一步提高员工的业务水平。

三是要坚定不移地执行各项规章制度，工作作风的转变，一靠职工的自觉性，二靠规章制度的约束力。规章制度不能只挂在墙上，当有个别同志缺乏自觉性的时候，就需要用严格的规章制度去加以规范。

浅谈中心医院有关临床科室和分院发展

大屯煤电中心医院汪储送

一、指导思想

顶层设计、机制灵活、院科联动、重点突破、循序渐进

二、发展目标

1.优先发展手术科室，带动其他各科室发展，半年小变样，一年一个样，三年大变样。

2.逐步实现“大（强）专科、小综合”。

3.争取徐州国投的支持，明年实现和沛县嘉华医院业务整合、强强联合、优势互补。

三、重点工作

（一）统一思想、提高认识、稳定队伍

问题：

自2020年10月23日签订无偿划转协议已经有一月余，过渡期有点长，院领导和职能科室都在忙于接续的相关工作，职工没有看到改制后的变化，使少数职工走进一个误区：“改与不改一个样。”还有，职工多年期盼的改制终于成功，对改制后的期望值非常大，总想“一蹴而就”、“改变旧世界”、“新公司总要安排团队来开展业务”等等，导致个别职工误认为“医院发展没有前途”，所以又有辞职的念头。还有，部分职工不知道医院管理人员在干什么？在想什么？

建议：

医院各级管理人员（特别是院领导和职能科室负责人）要抓住改制后的大好时期和体制改变的大好机遇，首先自己要弄懂弄透，要明确国投对医院的战略部署和有关要求，以及大屯公司的相关扶持；其次是领导班子和主要职能科室负责人坐下来好好梳理一下工作，要真心实意地从医院改制、发展、稳定出发，利用休息时间好好进行讨论（打破以前工作日经常开会讨论的现象）；关键分管领导牵头接地气，地毯式调研，重点式汇报。要带领全院职工全面改变思想，统一认识，真正以医院为家。松绑体制全民想，灵活机制人人上；个个皆人才，人人有舞台；放手大胆干、放心创新干；没有救世主，但有好政策。

（二）吸引人才、提高技术、优化重组

问题：

医院目前管理滞后、人员紧缺、技术落后、设施设备陈旧、在夹缝中生存、在挣扎中求生。近期又出现不稳定因素，有个别医生想辞职；几乎各科室都缺关键人才，特别是临床科室，有的科室在负重前行，有关门的迹象；合同制的医护技人员收入太低，每年有进出现象，不利于工作的延续性和稳定性；收治的患者停留在一级医院的水平，开展的医疗技术大大萎缩，与“二级综合医院评审标准”以及“二级公立医院绩效考核标准”有很大的差距；原我院非医技人员选择留用大屯公司，对医院工作影响很大，因为医院工作有其延续性、专业性、特殊性，这样可能使部分科室的工作脱节、甚至瘫痪。

建议：

1.重新定格、梳理流程、功能再定位、联合兼职、优化整合。大胆并首先实行人事制度改革，实现能者上，在位要有为；德该配位，行该在轨；才要配位、绩要考核。这样才能有效调动职工的积极性和创造性。

2.想方设法实现同工同酬，对合同制的医护技人员采取有考评的“转正”机制，让他们真正成为“矿医人”。

3.抓紧进行校招（优先原则：大专以上、已经规培过、男生、能留住）。同时要进行社招（优先原则：取得执业证或者执业助理证、学科带头人【专家】）。

4.对留用大屯公司的非医技人员实行劳务派遣制，仍在我院工作。

5.国投公司要建立上级医院与我院开展紧密型医联体和专科联盟的具体措施，医院要主动出击。实现点对点、长期性、定时性、定人制的帮扶。

6.要极力将原我院退休、辞职、调出的人员召回。（他们对矿医还是有着深厚的感情，也是矿医的一大财富）。

7.临床科室根据实际需要实行压缩床位和科室合并。国投和院方要满足科室发展的人、财、物的需求。

8.寻求与沛县嘉华医院建立医共体或者整合。医护技人员实行共享，学科建设可以进行优化或重组。国投如果能控股嘉华医院更是锦上添花，实现一家人优势互补、共同发展。（这方面大有文章可做）

（三）管理提升、建章立制、培训到位

问题：

医院作为非主业在央企“大树底下好乘凉”的思想在少数职工脑海里还或多或少的“根深蒂固”；原先的管理模式不适应现代医院管理和发展；一部分管理人员没有真正接受医院管理的再教育；原先下发的规章、制度、流程等存在一点不科学性，执行也没有完成到位。

建议：

1.所有管理人员要加强自学，寻求外出学习机会，力求效果。

2.对医院原来下发的所有文件（含规章、制度、流程等）要重新梳理、重新修改完善下发，并执行到位。

3.采取“自学为主、外出为辅、推进互学”全员培训模式，用好“请进来、走出去、用得上、留得住”的模式进行重点人员培养。

4.要开拓市场、内部挖潜。市场部（战略发展部）、医保中心、质控办要重新定位和优化，打好“里子面子”的翻身仗。

四、分院建设设想

1.姚桥、孔庄、徐庄、龙东四矿分院将各自的工房医院的工作人员撤出，确保井口值班（因为有吨煤成本关联贸易费用即井口救援费用），原工房医院寻求合作。

2.铁路卫生所（新城嘉园D区诊所）亦寻求合作，原工作人员撤出回本部（或者留用人员合作方支付薪酬）。