徐州国投集团关于人力资源管理中存在的问题及解决方法的建议
徐州市彭富国有资本运营有限公司王雯生
目前，对于集团公司急需的专业技术人才，主要通过发布招聘广告，从外部引进所需人才的方式；而管理人员全部为上级委派或原公司留守老员工提拔等渠道。在员工晋升方面，公司高层管理人员基本由上级政府部门组织，公司中层管理人员由公司董事会决定。在员工培训方面，由于公司发展迅速，主营业务繁忙，公司暂未对员工进行系统、有针对性的培训记录；员工发展主要依靠工作实践的自我培训，尚未建立有效的员工培训体系。在用人方面，公司没有进行有效的人力资源规划，人员能力素质结构十分模糊，同时公司从成立之初就没有明确的工作流程设计，工作分析和任职资格制度。目前主要取决于管理者的主观评价。第四，在留用方面，从获得的信息来看，企业名称背景是留住员工的主要因素。以下我将针对部分问题提出自己的分析和建议。
一、国投公司人力资源管理存在的问题
（一）人力资源规划和体制建设方面的拖延
1.集团公司缺乏中长期发展战略规划。只有年度工作总结和计划与战略相关，作为国有企业单位，对这方面的需求不是很强，更不用说人力资源规划了。目前，人员结构不合理直接关系到能否打好工作基础、高效的工作。但由于人事制度改革的过渡期，传统的人事部职能向人力资源部门职能转变的根本工作开展不彻底，直接导致人才缺乏，造成人才断档、青黄不接。
2.缺少岗位责任标准和员工资格制度。集团公司的机构设置仍符合“国有企业性质”和企业使命，与国内同一企业组织类似，虽然存在个别部门职责过多（如综合部)，与部分部门重叠(如投资策划部、融资部、财务部），最重要的是，部门工作的分析和设计类似于虚无。各部门具体需要设置的岗位目前似乎比较模糊，各岗位没有岗位说明书。同时，集团公司内部分工与职能不明确，岗位职责不具体，存在一些职责不清的情况。因此，集团公司组织机构需要进一步优化，此项工作任重道远。
3.人员素质与岗位需求不匹配，业务骨干严重匮乏，人员观念落后。从学历来看，集团公司人员全日制学历以大专为主，多为在职教育晋升学历；从职称来看，具有高级职称的员工比例较小，集团公司不看重职称评定及晋升工作。作为国资系统下的产业投融资平台，集团公司内部专业学历高、技能水平高的人才严重不足。
集团公司现有工作人员中，既有专业知识，又有实践经验、工作能力较强的不多，缺乏业务骨干，人员素质与岗位需求匹配度不佳，导致各项业务发展受限。目前，公司最需要的人才是开展各项业务所需的专业人才，其次是高管和合格的中层管理人员。同时，员工的观念相对落后，并没有随着企业性质的变化而发生实质性的变化。这些都需要进一步开展管理人员培训和员工培训来逐步转变。
（二）征聘和人员配置不科学
从集团公司目前的岗位设置情况来看，集团公司目前的人员配置存在一定缺口，因职责分工不明确，大部分工作靠口头授课，员工专业技能不能满足工作需要，导致工作效率和质量跟不上企业高质量发展的实际需求，有的存在工作不均衡等现象。由于集团公司缺乏淘汰机制，不能形成“庸，能”的良性竞争局面，导致岗位能力与员工素质不匹配，影响企业整体发展。公司的经营理念是“履行产业发展使命，当好国企改革先锋”。从理论上讲，公司应具有相对独立的法人财产权，管理决策权，人的发展和管理权。但从实际情况来看，人员的招聘和配置缺乏独立自主权直接导致进入人员的综合素质。同时，由于缺乏科学有效的任用和使用机制，有的员工不能在最合适的岗位工作，有的员工能力结构不符合企业未来发展的要求。这都需要进一步调研和试改。
二、改进国家投资人力资源管理的思路与建议
（一）加强人力资源管理
1.根据内外部环境分析及集团公司目前经验，制定集团公司中长期发展战略时应充分考虑配合公司战略发展的人资资源管理和培训体系，深化企业文化构建，锻造公司价值观和经营理念。
2.根据集团公司发展战略的需要，对集团公司现有人员进行人力资源结构分析、岗位需求调查分析，确定岗位职责、所需条件和能力，制定公司五年人才发展规划、岗位说明书和任职资格制度。
3.以岗位职责为出发点，以公司整体绩效为导向，针对不同类型部门，不同类型岗位，设置重点绩效指标，并以此为基础建立完善的绩效管理体系。其内容包括考核范围、考核过程、考核维度、考核周期、考核主体、考核对象、考核结果的使用和处置等。
4.根据岗位要求的职责、技能、努力程度和工作环境，进行岗位评价，确定岗位内在价值，并以此为结果，建立以岗位价值为核心，以考核为依据，公平高效的薪酬体系。
（二）改善国投集团人力资源管理的建议
1.完善符合现代企业制度的公司治理模式，理顺集团公司在城市基础设施运营中的职能定位，创新投融资体制，全面打造成为具有核心竞争力的区域一流的国有资产产业投资集团；帮助子公司按照现代企业制度建立健全董事会，监事会，董事长，总经理，优化公司组织架构；在原有组织架构的基础上，对业务关系相近的部门进行重组，进一步明确各部门的管理职责；设立人力资源顾问，专门负责集团公司的人力资源管理，包括员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、劳动关系协调等工作，更加专业化。
2.制定集团公司发展战略，企业的一切管理都是为了实现战略目标。由于集团公司战略目标进行了调整，组织结构也应随之发生了变化，集团公司人力资源管理体系的升级和重构迫在眉睫。建议集团公司根据企业发展战略的需要，分析现有人力资源状况和未来发展要求，制定人力资源战略规划。
3.要积极引进人才，将人才引进与人才发展相结合，制定员工培养发展规划，不断提高员工素质，逐步建立竞聘机制、轮岗交流机制和淘汰机制，打造精干、高效、充满活力的员工队伍。
4.建立有效的员工激励制度。根据企业的业务特点，企业的运作模式和具体的岗位情况，设计科学合理的绩效考核办法和薪酬激励机制，激发员工的工作积极性。
三、总结
集团公司要进一步增强企业核心竞争力，针对集团公司人力资源管理现状，特别是薪酬管理，绩效管理，员工发展等方面存在的问题，就必须从优化人力资源管理着手，才能有利于企业更长远的发展。
立足文化做市场，强化内功谋发展
徐州华强资产管理有限公司胡树森
徐州苏悦文化艺术传播有限公司（简称苏悦公司）是国投集团公司第一个运营文化市场的公司，主要是苏悦文化广场和徐州古玩城市场的租赁管理以及各类文化艺术类活动的策划、会议服务、广告设计制作发布、古玩字画销售、工艺品设计销售等。在国投集团公司主体运营能源、物资、工程、高速公路、医疗等产业的大框架下，苏悦公司给国投集团公司带来了一股新鲜的空气，是一个重要的文化软实力。所谓“文化搭台，经贸唱戏”，习近平说：“文化自信是更基础、更广泛、更深厚、的自信，是更基本、更深沉、更持久的力量”、“没有文化的繁荣昌盛，就没有中华民族的伟大复兴”，这极有力的说明文化的重要性。
现以苏悦公司经营状况为例，谈一谈今后的发展方向。
一、问题和差距分析
苏悦公司位居徐州文化高地——徐州户部山东坡，云龙山、户部山、回龙窝等因其独特的历史积淀已成为的徐州文化地标，是十分活跃的商业区，被誉为"徐州城市会客厅"，区位优势凸显，是打造文创基地的大本营。
从5年来的经营来看，围绕户部山原来有5、6家文化市场（古玩城），由于受到市场激烈竞争环境的影响，现存4家也是惨淡经营，市场内一片萧条。
5年来，由于全国古玩市场行情波动很大，今年又遇到了疫情的影响，购买力显著下降，商户发展动力不强，扩大再生产的想法没有，产品陈旧，此种状况波及全国。苏悦公司所经营的徐州古玩城市场，玉雕成品及加工业整个市场的70%多，占据了市场大半个江山。从经营来看，玉雕业属于家族式手工作坊模式，规模小，谈不上品牌意识和品牌优势。商户反映，市场不如以前好做了，原因是人工成本上升，利润率低，购买原材料的资金紧张，影响发展的不确定因素很多，致使商铺出租率波动很大，出租率下降，收益自然受到了影响。
另外，围绕户部山一带，类似苏悦公司徐州古玩城的业态有四家，之间的竞争相当激烈，在争取商户上面，苏悦公司在地理位置和价格上不占优势，要通过不断的活动提高影响力和知名度，从而提高出租率。
但是，苏悦公司作为一个文化经营类公司，如果仅仅依靠徐州古玩城项目的商铺出租来维系，也失去了文化公司的意义，古玩市场的低迷会对公司的发展前景造成很多不确定性。如何寻找和开拓可持续发展的空间，寻找可持续增长的经济效益，是摆在苏悦公司面前的一件大事。
二、需求和市场分析
因古玩非日常生活所必须，广泛的市场需求消费不大，为此，我们第一抓招商稳定出租率，在观念上蹦紧招商这根弦，第二通过搞紫砂展、钱币展、拍卖会、鉴宝会等活动吸引人气，活跃市场，让老百姓走进市场，提高感知度，达到宣传的目的。
为此，我们发挥民间协会的力量，协会和企业联手做文化。苏悦公司抓住“假日经济”、利用展会促进市场繁荣。首先，苏悦公司成立五年来，紧紧抓住和利用搞活动，聚人气，已连续举办了14届古钱币交流会、15届淮海经济区紫砂精品展销会，两大展会现已成为苏悦公司品牌展会，在户部山文化商圈具有一定的影响力。其次，为活跃市场，推动招商，我们吸收了徐州文化界、书画界有建树的艺术家，成立了“专家顾问团”，不定期的来古玩城讲座、指导、鉴宝和交流。利用“专家顾问团”的影响力，积极组织和商户互动，丰富了徐州古玩城的活动，从而争取稳定市场。
三、主责主业布局
苏悦公司在积极谨慎运作主业的同时，没有忘记经营中所遇到的生存危机，所以，第一，在主业稳定的基础上，我们发挥自身优势，突出文化氛围和场景，在所有空置的墙面，布置了“彭城印记”徐州历史文化展示区，让人有一种穿越徐州历史的感觉。利用碎片空间及角落，展示老物件。非遗体验区，用于传统手工艺制作、交流、体验和展示，包括香包、剪纸、陶泥、紫砂、汉服、玉器及各类文创等。利用200平米左右的房间，引入徐州市紫砂博物馆，也可以作为多功能厅，进行文化艺术品展示交易及传统文化的传播，如“雅致生活体验空间”、 “社区教育体验基地”青少年研学基地等。利用过道、大厅墙面，建立“苏悦画廊”，与书画院等机构及书画名家合作，布置画框，展示书画名人名作。
第二，寻求政府政策扶持。在传统技能培训、文创产品以及各项活动的推广上与文化部门建立联系，研究政策，结合2019年申报徐州创业基地经验，2020年继续和人社局及非遗文创基地审核部门沟通，做好相关申报工作，争取获取政策扶持资金。
第三，深入研究徐州文化产业投资方向，深刻领会政府部门对徐州文化产业发展意图，在建设苏悦文化广场的方向上同徐州文化发展的大方向保持高度一致，将文化广场融入徐州文化发展的大环境里。
四、业务战略和重点任务
苏悦公司一直秉持“文化先导、服务至上、专业突出、异彩纷呈、合作共赢”的经营方针，突出文化浸润和价值引导，传承、普及、推广中国优秀的传统文化，将文化自信的理念灌输到实际工作中，在文化传承以及文化创意方面把苏悦文化广场这篇文章做精做细。
但是，苏悦公司的主要业务为公有房产的租赁为主，提高出租率，维护市场安全和创制舒适的营商环境。在搞好租赁主业的同时，围绕文化的外延，不断培育对文化资源挖掘和文创衍生品的开发。为此，我们逐步寻求创收之路，吸收社会技能人才加入苏悦公司文创团队，让有利的社会资源为我所用，组建了“苏悦公司传媒工作室”、“快手直播”提高楼宇连片跨行业整合力度，把餐饮、生鲜商贸等融为一体，延伸产业链，实现效益最大化，形成最具影响力与发展活力的苏悦文化中心。
所谓重点任务就是以主业租赁为主，收缴率是杠杆。应该站在一定的高度，学习外地操作古玩市场的经验，充分研判市场经营的内容，做到收益的稳定性。
五、体制机制建设
苏悦公司成立之初是国营与民间股份，后来民间资本完全撤出后，在国投集团和华强公司的正确领导下，苏悦公司进入了一个有序稳步发展的时期，各项工作进入正规化渠道，员工的主观能动性得到了提高，业绩不断提升。在涉及党建、安全、三重一大等问题时要求以制度管人，所有人都能做到坚持原则，秉公做事，避免出差错和懒政行为。以前的决策和管理的随意性没有了，任何事项拿到桌面公开透明研究讨论，将事件遏制在萌芽状态，提高了风险意识。
建议逐步吸纳、储备市场营销、文创等文化推广人员，形成合力，以进一步应对古玩市场的严酷现实。
巧用政策，外引内优，加强人才队伍建设
徐州海鸥集团有限公司谢莹莹
一、建言背景说明
治国兴邦，人才为急。在下一步集团公司全面深化改革，全面高质量发展的过程中，人才是不可或缺的发展之基。而这里所谓人才不仅仅是指高端人才、管理型人才及技术骨干，还指所有为集团公司发展过程中需要的工作人员。在十四五期间，如何能够有源源不断的人才生力军为集团公司发展贡献力量，应该站在国企的角度上考虑，要确定用人宗旨：将集团公司用人和促进社会就业率紧密结合，深入运用好政府的好政策，加强校企合作，在为提升市民就业率为主导的前提下，满足和优化集团公司用人，最大化节约用人成本。此宗旨彰显国企责任担当、更易于获得政府支持，也加强了集团公司的正面宣传，在此基础上又满足了人才需要和成本降低，一举多得。
二、集团公司人员现状浅析
（一）基层企业招聘困难
受薪酬待遇不高、岗位环境不佳等限制，一些劳动密集型制造业、服务业招聘困难，想要扩大规模，将会受到员工不足的限制；另外一些技能型、实用型人才招聘也遇到了瓶颈。招聘的困难，会导致人员不足，最终导致企业发展动力不足。
（二）未能发挥人才虹吸效应
一方面，闲置人员未能合理使用。集团公司所属二三级企业较多，分布行业广泛，目前处于全面改革过程。在此期间，一个个企业的改制，一个个公司的清理，必然会伴随岗位的撤销，也因此导致出现岗位员工的冗余。集团公司未能做到高效及时发掘冗余人员特点，调入适宜岗位使用，导致人力资源浪费。
另一方面，存在人岗错位现象。集团公司所属企业众多，就职职工很多，确实存在普通岗位上藏龙卧虎的现象，只有人尽其才，人岗匹配，才能激发职工的冲力和企业的活力，发挥出“众”的磅礴气势和乘法效应，而不是简单的加法。
三、具体建议措施
（一）建立集团公司人才管理体系
由集团公司牵头，组建猎头型人力资源管理团队，可在二级公司设立分队，形成人才发掘动力系统。该团队不同于普通的人事部，应由专业人力资源管理人才组成，请专业人干专业事，同时与时俱进定期培训、高端培训，提升人力资源管理人员的先进思想，引进大城市市场化用人机制，主要以盘活整个集团的人力资源利用为目的。所建人才管理体系应突破国企的用人限制，以人才的能力发掘、使用为宗旨，科学实现人岗匹配，甚至可以因人设岗。管理体系要从三方面下功夫：一是发掘人才、二是发挥考核实效、三是应用人才。
（二）多方发力吸纳人才
1.校企合作，前置招聘，用好院校资源。学校是人才的输出地，而企业是人才的使用地，做好校企合作，有效对接，实现共赢是重要思路。主要分为四个层次：一是建立技能人才孵化基地。与市内高职、中专、技校等技能培养院校达成合作意向，以就读期间提供实践场地和毕业前一年提供实习场所为方式，组织学生进入制造业、医药类、酒店服务业等进行技能实操，解决了院校教学与实用性脱节的难题，同时将国投集团所属企业向即将步入社会的学生推广，实际上是储备了一些将来毕业可以直接上岗的人才；二是做好实习转入职的吸收工作，在学生实践期间做好考评和动员工作，毕业后可以直接引流部分实习生进入企业就职，长此以往形成源源不断的人才补给抵消了人员流失的影响；三是建立国投专项奖学金，和高校做好接洽，对于相关的技能和管理优秀毕业生，可以申请享受国投专项奖学金，但毕业生签订3-5年服务期限，吸引知名高校优秀人才首先进入国投，成为中坚力量。四是建立校企互助通道，可以不定期请高校的专家教授到企业进行管理人员系统培训，也可以将企业高管推荐到高校开展学生务实教育，共同提升学生和在职职工的技能和知识体系。服务期满后，必然会留下一部分人才，这就是将人才招聘前置的一种争抢人才的模式。
2.吃透政策，善用政策引进人才，节约人工成本。一是用好实习政策。上述提出的实习模式，关于实习生的使用，按照相关法律法规签订实习协议，实习期间不需缴纳社保公积金等，仅需按人头购买商业意外保险避免实习生使用风险，且实习工资较低，实习生由生疏到熟练，做好一批次一批次的衔接，完全可以充当部分劳动力；二是巧用社保补贴政策。徐州曾发布关于鼓励各类企业吸纳“4050”人员就业的相关政策，即“对合法用人单位招用“4050”人员，签订一年以上期限劳动合同并交纳社会保险费的，在相应期限内给予社会保险补贴。享受扶持政策期限暂定不超过3年。”积极研究相关政策，盘点所属企业，对于可以享受此政策的企业，在岗位用人允许的条件下，可以优先使用“4050”劳动力，三年的社保补贴也是不小的人力成本节约（比如目前一家企业给一个员工缴纳社保最低约1000元，10个员工三年就是36万）；三是善用人才招引政策。我市出台的《徐州市大学生招引实施办法》《徐州市高技能人才培养引进实施办法》等一系列人才招引政策，为人才留徐就业提供了购房补贴、租房补贴、交通补贴、生活补贴、专项补贴等一系列的生活保障补贴，招用人员熟知这些人才引进政策，且善用这些政策吸引人才到国投集团就业，切实发挥政策作用。另外，还有一些关于招用残障人士等优惠政策，作为国企，更要切实研究透彻政策，切实享受政策红利。
3.建立系统用人内循环，催化现有资源做到人尽其才。习近平总书记提出经济发展的双循环模式，借鉴于此，人才任用也要积极发现内循环的巨大潜力，内部人员做到人尽其才必然是一种人员应用的高效方式。一是加快2020年的干部选拔进度。2020年度提出了建立人才库的计划，截至目前，还处于起始阶段，应加快选拔进度，尽快将年轻优秀人才库搭建起来，成为集团公司人才补给的蓄水池。在此基础上，要活化水源，常优化常更新，实现动态人才库监管；二是开展培训育人计划。将现有的人才和选拔的人才分门别类，进行专项培养，通过组织参加培训等方式，实现集团公司造血式培养高精人才；三是建立科学灵活实用考核机制。通过科学精准考核，定期和不定期对于重要岗位重点人才进行考核，打破固定用人模式，真正实现能者上、劣者汰、优者奖、庸者下，为企业用人注入强心剂，让职工看到发展希望，让整个企业充满活力；四是用好清岗人员。对清理“三无”“僵尸”企业后，空闲下来的冗余人员，要科学规划好岗位调整方式和目标，打破各个子公司各自为营的阻断壁垒，实现人才的集团公司内部科学调配，不让一个人员闲置，不容一个能力搁浅。
